Onlineshop*Suchmaschinenmarketing*Firmenlogo*Werbetext*Webseite

Hervorragende Theorien finden sich bei James C. „Jim“ Collins Managementexperte, früher Professor für Existenzgründung an der Stanford University.

In seinem ersten Buch „Built to Last“ beschreibt Collins, wie ein hervorragendes Unternehmen seine Performance über Jahre hinweg halten kann. Im zweiten Buch „Good to Great“ wurden Prinzipien erarbeitet, welche aus einer guten Unternehmung eine Großartige machen könnten.
* Das Prinzip „Erst wer, dann was“ beschreibt, dass man in einer Unternehmung zuerst ein funktionierendes, starkes Team (Wer) mit den richtigen Mitarbeitern aufbauen muss, bevor sich ein Team um die Strategie (Was) kümmern soll.

* Er fand heraus, dass alle erfolgreichen Unternehmen, beim Start in eine neue Phase, Manager mit „Level-5-Führungskompetenz“ in den Toppositionen hatten. „Level 5“ versinnbildlicht die höchste von fünf Ebenen zur Einstufung von Management-Qualitäten. Charakteristisch für einen Level-5-Manager sind: Bescheidenheit, Entschiedenheit, Zurückhaltung, Härte und keine Starallüren.

* Das „Igel-Prinzip“ besteht aus drei sich überschneidenden Kreisen/Fragen, die laut Collins ähnlich stark berücksichtigt und gewichtet werden müssen. Die Beantwortung der Fragen und Durchsetzung des Konzepts sollte der Unternehmung einen langfristigen Erfolg gewähren. Ein für eine Unternehmung geeigneter Bereich sollte die Mitarbeiter begeistern, es sollte eine vernünftige Aussicht geben, dass das Unternehmen darin der Beste wird, und der Bereich sollte die Aussicht auf gute Gewinne bieten.

* Den Weg zur Spitze kann man nur schaffen, wenn man sich auf das Ziel konzentriert; dabei muss man „der Realität ins Auge blicken“. Das heißt Entscheidungen sollten auf Erfahrungen, Daten und Fakten beruhen.

* Die „Unternehmensvision“ besteht darin, dass man an den Werten in der Unternehmung festhält, jedoch die Strategien und Ziele flexibel bleiben lässt.

“Der Weg zu den Besten” (Englisch: “Good to great”)
Es werden sieben Management-Prinzipien herrausgefiltert, die langfristig erfolgreiche Unternehmen auszeichnen.
1. Level 5 Führungsqualitäten:
Nicht Selbstdarsteller oder charismatische Führer, sondern bescheidene und aufgabenorientierte Manager sind langfristig erfolgreich
2. Erst wer….dann was:
Nicht die Vision oder Strategie steht am Anfang, sondern die Auswahl der richtigen Menschen.
3. Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren):
Diziplin und ein offenes Klima
4.Das Igel Prinzip:
Klare Einsicht wo die Organisation eine Spitzenleistung, mit Leidenschaft, Ausdauer und Profitabilität erreichen kann
5.Kultur der Disziplin:
Disziplin das Unternehmenskonzept umzusetzen und unpassende Aktivitäten zu unterlassen
6.Technologie als Beschleunigungsfaktor: Technologie wird auf Basis eines klaren Konzeptes ausgewählt und wirkt so als  Turbo
7.Schwungrad und Teufelskreis:
Evolutionärer, langfristiger Prozess auf Basis des Unternehmenskonzeptes führt zu einem unaufhaltbarem Momentum.

“Immer Erfolgreich” (Englisch: “Buildt to last”)

Level 5 Leadership: Eines der für das Team überraschendsten Ergebnisse war, dass es niemals die hochgelobten CEOs waren, die eine langfristig herausragende Performance schafften. Zurückzuführen ist das darauf, dass diese charismatischen Führer - oft auch Egomanen - niemals das langfristige Wohl des Unternehmens im Auge haben. Deshalb kommt es nachdem diese Leute das Unternehmen verlassen häufig zu einem Einbruch, weil niemand den Schuh anziehen kann. Schlimmer noch ist allerdings die Tatsache, dass durch diese Art von Führungskraft, die Mitarbeiter sich des Denkens enthoben fühlen und daher die große Stärke von Gruppen verloren geht. Collins schließt aus den erhobenen Fakten, dass es die “selbstlosen” Führer sind, wenngleich er sich korrigiert und sagt, dass diese natürlich nicht wirklich selbstlos sind. Dennoch haben alle gemeinsam, dass sie daran interessiert sind etwas Großes zu schaffen und nicht daran selbst gut dazustehen.

First Who … Then What: Punkt zwei der Findings war, dass alle diese Unternehmen sich von einem Dogma verabschiedet haben, das die Managementliteratur seit Jahren unangetastet ließ. Collins zeigt auf, dass es entscheidender ist, die richtigen Personen zu identifizieren als eine Strategie zu haben. Diese starken Manager sind in der Lage die optimale Strategie zu finden, sie sind intrinsisch motiviert und verschreiben sich dem sozialen Gefüge und nicht der Strategie. Die klare - und oft wiederholte - Ansage lautet: Get the right people on the bus, get the wrong people off the bus. Interessant auch, dass Collins zwar darauf hinweist, dass diese Menschen sehr gern und viel arbeiten, dass sie aber eine sehr ausgewogene Work-Life-Balance haben. Frei nach dem Motto: “Work smart not hard”.

Confront the Brutal Facts: Der Punkt lässt sich leicht zusammenfassen, obwohl Collins sehr viele interessante Worte darüber macht und es gut veranschaulicht. Kurz gesagt: Es braucht viel Realismus und nicht so viel Optimismus. Oder wie die alte Indianerweisheit schon sagt: Es hat keinen Sinn ein totes Pferd zu reiten. Dieses Kapitel ist ein Aufruf die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass Menschen sich trauen Schwachstellen aufzuzeigen.

The Hedgehog Concept: Hier greift Collins zu der Fabel um Fuchs und Igel. Der Fuchs mit seinen vielen Ideen, wie er den Igel fassen kann und der Igel mit einer einzigen Ideen, aber dafür mit einer glänzenden. Der Fuchs erwischt den Igel niemals, egal wie sehr er sich anstrengt. Collins will hier letztlich darauf hinaus, dass jedes Unternehmen etwas braucht, das es ganz speziell macht. Ein Bereich wo es Weltspitze (bzw. Lokalmatador) ist. Danach braucht es noch die Disziplin daran (und nur daran) festzuhalten. Er geht darauf ein, wie dieser Punkt zu finden ist und wie er sich von der klassischen Strategie (die er nicht ersetzen kann) unterscheidet.

A Culture of Discipline: Freiheit und dennoch Disziplin? Genau das konstatiert er in den Top-Unternehmen! Die Mitarbeiter sind eigenverantwortlich an den Zielen orientiert, diese Art von Disziplin unterscheidet sich klar von derjenigen eines Tyrannen, der Disziplin durchsetzt. Ein feiner Unterschied, den Erich Fromm schon in “Haben oder Sein” beschrieb. Letztlich aber lässt sich dieser Punkt bereits durch die ersten beiden Feststellungen (Level-5-Leadership, Get the right people on the bus) dingfest machen.

Technology Accelerators: Ein ebenfalls interessanter Faktor ist, dass Technologie zwar von all diesen Unternehmen als Hebel eingesetzt wurde um ihre Pläne umzusetzen, aber sie wurde niemals zum Selbstzweck. Immer stand der unbedingte Bedarf an einer technischen Lösung im Vordergrund, niemals die Technologieverliebtheit. Gezielter Einsatz von Technologie ist sinnvoll und notwendig, aber nur so lange wie man weiß was man sich genau davon erwartet. Es kann dann sogar sinnvoll sein, unverschämt viel Geld in die Hand zu nehmen, aber das Ziel muss bekannt sein.

The Flywheel and the Doom Loop: Hier weist Collins nochmals darauf hin, dass diese Konzepte auf Dauer angelegt sein müssen. Hat ein Unternehmen einmal sein Hedgehog Concept gefunden, dann soll es daran auch festhalten. Alle untersuchten Unternehmen zeichneten sich durch Beständigkeit in der Verfolgung dieses zentralen Konzepts aus, während bei den Vergleichsunternehmen häufig Wechsel in dieser grundlegenden Strategie zu sehen waren. Um dies klar zu machen, nimmt Collins das Beispiel eines riesigen Schwungrades, das nur langsam in Gang kommt - und daher erfordert es Geduld um es in Gang zu bekommen, aber diese Energie geht nicht verloren. Wechselt man aber die Richtung, weil das Management meint es ginge zu langsam, dann vernichtet man die bereits investierte Energie - und der plötzliche Durchbruch gelingt dennoch nicht.